Yellow Papers / Zer iritzi du Jamai enpresak bere Plan Estrategikoa iTeamekin egiteari buruz?

Jamaik, 20 urte baino gehiagoko esperientzia duen enpresa industrialak, bere Plan Estrategikoa egitea erabaki du ieTeamekin. Zergatik? Jarraian, Agustín Arandia zuzendari nagusiak prozesu honetan izan duen esperientzia azalduko dizuegu.

Lehenik eta behin, kontaiguzu JAMAI TALDEA zertan aritzen den.

Hainbat industria-sektoretako enpresentzat soluzio globalak eskaintzen dituen enpresa bat gara; hasteko, bezeroaren behar bakoitzerako fabrikazio-prozesu eskudunena aztertu eta hautatzen dugu, baita piezaren ingeniaritzaren diseinua eta garapena ere, behar bezala industrializatzeko. Horrela, galdaketa-, forjaketa-, injekzio- eta txirbil-harroketa-prozesuan dauden piezak fabrikatzen ditugu, pintura-akaberak, metalizatuak eta gainazal-babesak barne. Une oro ahalik eta kalitate handiena ziurtatzen da, pieza bakoitza prozesuaren etapa bakoitzean suntsitzaileak ez diren kontrol suntsitzaileen bidez ikuskatu ondoren, logistika eta salmenta osteko guztia amaitzeko, kudeatzeko.

Besteak beste, sektore hauetara jotzen dugu:

- Trenbidea

- Eolikoa

- Ibilgailu industriala

- Fluidoak

- Goratzea

- Motorrak

- Barrualdea

Gaur egun Espainian gaude, eta bertan, gure egoitza nagusia izateaz gain, galdaketa-instalazioak ditugu, taldeko enpresetako baten bitartez: Inamesa (Gasteiz) eta soldadura-prozesuak, akaberak eta entsegu-laborategia (Adunako egoitzan). Gainera, bulego komertzialak ditugu Txinan, Indian, Brasilen eta Mexikon.

Eskuz esku lan egiten dugu beren sektoreetako enpresekin, hala nola CAF, Fagor edo Jasorekin.

Zein izan zen Plan Estrategiko bat egiteko arrazoi nagusia?

Lehen plan estrategikoak barnetik egiten genituen, baina zuzendaritza orokorreko maila batean zen, eta taldeak oso gutxi parte hartzen zuen.

Kanpoko aholkularitza-enpresa batekin Plan Estrategiko bat egiteko ideia erabakiak hartzeko politika aldatzeko premia batetik abiatuta sortu zen, eta, beraz, beharrezkoa izan zen maila guztietan gogoeta egitea abiapuntu gisa.

Gaur egun belaunaldi-aldaketa garrantzitsua ari gara bizitzen enpresaren barruan, aro berri bat irekitzen duena, non taldeko pertsonek rol eta erantzukizun berriak eskuratu dituzten eta hartu beharko dituzten, eta, beraz, interesgarria iruditu zitzaigun hausnarketa hori taldeari zabaltzea.

Zer nabarmenduko zenukete ieTeamekin garatu duzuen proiektutik?

Proiektuan hartzen diren esparruen zabaltasuna. Orain arte, arlo honetan genuen esperientzia gai ekonomiko hutsak jorratzen ari ginen, eta, beraz, beste alderdi batzuk lantzeak, hala nola merkatuen dibertsifikazioa, estrategia komertzialak, eraldaketa digitala, pertsonen kudeaketa, erantzukizunen banaketa edo prozesuen berrikuntza, gure radarrean ere ez genituen errealitateak ikustea eragin du, eta orain ilusioz betetzen gaituzten proiektuen itxura dute.

Zalantzarik gabe, enpresa baten kudeaketan alderdi ekonomiko-finantzarioak baino askoz gehiago daude, eta, beraz, horrelako proiektuek esparru guztiak zeharka balioesten dituzte eta beste begirada bat eskaintzen dizute.

Parte hartzeko plan estrategikoa izan da zuena, eta enpresako hainbat pertsona gakok parte hartu ahal izan dute bertan. Zertan lagundu du horrek taldearen etorkizuneko erronkak zehazten?

Hausnarketan pertsona gehiago sartzeak lehen arretarik jartzen ez zitzaien gaiak argitara ateratzea eragin du, lehen ez zeuden ahotsak sartu baitira. Bakoitzak bere errealitatea du, eta bateratzeak eraikitzen ari den proiektuak indar handiagoa izatea, taldearen errealitatea jasotzea eta pertsona baten edo biren ikuspegia soilik ez izatea eragiten du.

Gainera, foro hau taldeari irekitzeak pertsonak beste testuinguru batean ikustea ahalbidetzen du, eta horrek identifikatuta ez zenituen gaitasunak eta gaitasunak detektatzen ere laguntzen du.

Behin proiektua amaituta, erronka estrategikoak atera dira, hala nola balio erantsi handiko negozioetarantz dibertsifikatzea edo kudeaketaren profesionalizazioa, konta iezaguzu zertan aplikatu den hori Taldean.

Diozun bezala, definitutako erronka estrategikoak dira, alde batetik, balio erantsia ematen duten negozioetarantz dibertsifikatzea, dela sektore berrietara bideratuz, dela Alemania edo Frantzia bezalako merkatu berrietan ezarriz, dela gure betiko bezeroei zerbitzu berriak eskainiz, hazkundean lagunduz. Alderdi honetan aldaketa garrantzitsuena erronka hau bultzatu ahal izango duen ahalegin komertzial garrantzitsu baten beharra detektatzea da, guretzat funtsezkoa dena, batez ere jokoan hainbat fitxa izatearen segurtasunean irabaztea.

Bestetik, proposatutako hazkundea errentagarria, iraunkorra eta integratua izatea ziurtatu nahi da (taldeko enpresa guztiena), eta arreta Taldearen eredu ekonomikoan, industria-estrategian eta atxiki nahi garen alderdietan (hornitzaileak, bezeroak edo aliantza estrategikoak) jarriko da.

Azkenik, kudeaketa profesionalizatzeko erronkari dagokionez, uste dut horrek ahalbidetuko duela gainerako guztia lortzea; izan ere, talde autonomoak eta zeharkakoak sortzea, talentuaren kudeaketaren erronkari aurre egitea eta modu koordinatuan egitea gainerako guztia eraiki ahal izateko gakoa izango da.

Hori guztia, Eraldaketa Digitalaren erronka ere zeharka landuz, horixe baita guretzat lehentasunezko alderdietako bat.

Zer zailtasun identifikatu dituzue bidean?

Identifikatu dugun zailtasunik handiena proiektua egin ondoren etorri da. Lehen aipatu dut proiektu hau egiteko beharra barnetik lan egiteko modua aldatzean eta beste dinamika batzuk hartzean zetzala. Plan Estrategikoari esker, modu integratuan eta zeharkakoan hasi gara lanean, baina horrek denbora, lana eta talde osoaren inplikazioa darama.

Azken finean, urte asko dira modu zehatz batean lan egiten, eta erabakiak hartzeko, barne-komunikaziorako edo bezeroarekiko komunikaziorako dinamika berri bat ezartzea aldaketa kultural esanguratsua da Jamairentzat, eta, horretarako, taldearen aldaketa eta egokitzapena kudeatzeko gaitasuna izango da datozen urteetako erronketako bat, bai zuzendaritzari dagokionez, bai erdi-mailako agintariei eta langileei dagokienez.


Zer nabarmenduko zenukete identifikatutako lorpen nagusi edo funtsezko emaitza gisa?

Zalantzarik gabe, prozesu hori egiteko baliorik handiena talde osoa maila estrategikoan integratzea izan da, eta elkarrizketa honetan sartzea, orain arte ez baita halakorik egin. Lehen onartzen zenuen ez zela beharrezkoa informazio jakin bat helaraztea edo gai horien berri ematea, baina ikusi dugu gogoeta horietan kontuan hartuta, ideia eta ekimen berriak ekartzen dizkizuten alderdi sentitzen direla, ez bakarrik hitzez, egunerokoan baizik, eta proiektuarekin konprometituta daudela ikusten duzu.

Gainera, uste dut eragin zuzenena taldeak bizi dugun trantsizioari aurre egiteko duen trebakuntzan izan dela, ekimena, ahalduntzea eta erabakiak hartzeko gaitasuna emanez.

Zergatik animatuko zenituzkete beste enpresa batzuk beren Plan Estrategikoa ieTeamekin definitzera?

Nire ustez, enpresa guztiek lan egingo zuten, edo Plan Estrategiko bat lantzen ari dira, etorkizuna proiektatzeko eta erabakiak hartzeko gidoi beharrezkoa baita. Horrez gain, hausnarketa prozesu honek, ieTeameko taldearekin batera, egunerokotasunetik ateratzeko aukera eman digu (edo behartu gaitu), eta enpresaren etorkizuneko estrategia aztertzera bideratu gaitu. Hori ezinezkoa da egunerokoan.

Aipatzekoa da, halaber, lehen esan dudan bezala, prozesu hori taldeko funtsezko pertsonekin landu dela, eta beste foro batean ikus daitezke, eguneroko lanak uzten ez diena. Prozesua eta emaitza aberasten ditu.